Carrefour déploie l’hypermultispécialiste

Comment dit-on Carrefour au féminin ? La question figurait en bonne place dans la vaste réflexion qui a suivi le coup de mou subi par les hypermarchés du groupe dans les années 2004 et 2005. L’urgence exigeait une réponse crédible sur les prix, mais, au détour de ses enquêtes consommateurs, l’enseigne n’a pas manqué de relever que 80% de ses clients sont…des clientes.

De l’hypermarché envahi d’affiches et d’appels promotionnels en tout genre, destinés à restaurer une image prix dégradée, ces clientes retiennent d’abord l’agressivité. «Trop brutal, trop masculin», a compris l’état-major du groupe, pas peu fier de faire découvrir aujourd’hui une nouvelle génération d’hypermarchés «plus féminins, moins arrogants, plus proches de la cliente».

Un nouveau plan en croix, beaucoup plus simple, redistribue l’ensemble des rayons autour de l’allée centrale désormais transversale, créant un sens unique de circulation. «Toutes les gondoles sont orientées dans le même sens, ouvrant sur des univers regroupés dans une logique client», fait remarquer Guy Yraeta, directeur général hypermarchés France.

La signalétique, là où elle s’effaçait derrière un affichage prix-promos omniprésent, a été considérablement réhabilitée. Il en résulte, du moins dans les magasins de taille moyenne, une réelle visibilité sur l’ensemble de l’offre, visibilité facilitée encore par l’abaissement de certaines entrées de rayon.




L’ensemble du magasin offre ainsi un visage plus accueillant, mais l’objectif réel vise à entraîner le client vers les rayons non alimentaires. Fini les labyrinthes de jardinage ou de produits ménagers perdus au fond d’une zone le plus souvent déserte – seuls 5 à 6%des clients s’y aventuraient. L’entrée unique du magasin peut s’ouvrir maintenant sur le bazar, l’électrodomestique ou la culture, voire les trois à la fois.

Ambition non alimentaire

La montée en puissance du non-alimentaire doit contribuer, en effet, pour une bonne part aux objectifs économiques fixés par le président du directoire, José Luis Duran, au Carrefour new look: une augmentation de 2% du chiffre d’affaires.

Dans ces rayons, comme dans l’alimentaire, Carrefour a augmenté l’assortiment de manière significative en réussissant ce petit tour de force de proposer un magasin aux allures plus aérées. La taille des linéaires a augmenté et la hauteur des étagères s’est réduite, permettant d’accroître le nombre de références au mètre carré, marques nationales autant que marques propres.

Davantage d’offres, mais aussi davantage de services, car du magasin proposant tout-sous-le-même-toit, Carrefour veut faire de son hyper un multi-spécialiste. Conseil, livraison à domicile, montée en gamme, séduction… sont les nouveaux mots d’ordre.

La mise en scène des rayons textile et électronique, le soin apporté à la puériculture ou aux arts de la table s’expliquent par cette ambition, devenue aujourd’hui accessible dans la mesure où le groupe semble avoir arrêté une politique non alimentaire claire, après des années de flottement.

«L’objectif est aussi d’attirer les nouveaux clients, indique Xavier Bown, directeur chez Eurogroup, et de fidéliser ceux qui ont tendance à venir moins souvent. Sur ce terrain, Carrefour marquera sûrement des points, mais seule l’analyse du trafic et du panier dira si, au-delà de la nouveauté, les engagements de l’enseigne ont été perçus et, pour tout dire, jugés suffisants.»

Les premiers résultats, notamment d’un point de vue financier, sont, selon le groupe, en phase avec les objectifs.

 


Les chiffres
> Magasins au concept : 105 à la fin 2007.
>Échéance du déploiement total : fin 2009.
> Investissement entre 100 000 et 300 000 € par magasin.
> Nombre de mètres linéaires : augmentation de 10 % en moyenne.
> Nombre de références : augmentation de 1 500 à 2 000.
> Nombre de références de marque propre : augmentation moyenne de 700 références.
> Nombre de références en prêt à-vendre 35 % des volumes de l’épicerie sèche à fin 2007, 60 % à fin 2009.
> Objectif : 2 % de chiffre d’affaires additionnel.
> Objectif de gain de part de marché de 0,3 % par zone de chalandise.

Les plus
> Magasin beaucoup plus lisible, avec un sens de circulation très simplifié
> Intégration réussie des rayons non alimentaires
> Environnement chaleureux, diverses trouvailles d’aménagement

Les moins
> Un pari risqué sur l’allégement de la puissance marchande
> L’assortiment réduit du non alimentaire face aux concurrents spécialisés
> Les bornes interactives, peu attractives et au contenu sommaire

Maxi Simply, un soft discount sophistiqué

À première vue, cela ressemble à un supermarché. Mais à y regarder de plus près, le magasin mêle les genres dans un savant équilibre entre discount et chic. Avec sa longue baie vitrée, son parking à vélos, ses espaces aérés et lumineux, le Maxi Simply de la très fréquentée avenue Corsica, à Milan, a un côté très «urbain contemporain».

Grand paquebot de 2500m², il incarne une nouvelle déclinaison de l’enseigne des supermarchés Simply Market, lancée en 2005 par SMA (groupe Auchan), d’abord en Italie et en France. L’objectif étant, dans la péninsule, de compléter la gamme des formats. Le concept est toujours le même : un supermarché plus lisible et simplifié dans son assortiment, pratiquant les prix les plus bas, tout en offrant certains plus, tels les produits frais.

Prix bas et corniches dorées

Mais dans ce nouveau Maxi Simply, des modifications ont été portées. Ainsi, les promotions ne se cantonnent plus aux simples rabais. On propose aussi des formules avec «produits gratuits» plus attractives. Chaque «monde» est caractérisé par sa propre couleur (vert pour les légumes, rouge pour la viande, etc.) pour offrir une meilleure visualisation.


© Martino Lombezzi / Contrasto - REA

Les couloirs sont spacieux et dégagés afin de favoriser la circulation… Et la flânerie! Car dans sa version Maxi, le Simply se transforme en un magasin beaucoup plus sophistiqué, qui, tout en gardant le cap sur les prix bas, élargit son offre et ses services pour satisfaire des citadins plus aisés.

«Nous nous sommes rendu compte que sur une surface plus grande, comme celle-ci de 2500m², avec des assortiments trop allégés destinés à favoriser un prix plus avantageux mais offrant moins de choix, les ventes baissaient dans certaines catégories», explique le directeur, Leonardo Abbatangelo.

Le magasin est donc passé de 12 000 à 15 000 références, et envisage d’en sélectionner encore un millier. Sur un secteur important comme la gastronomie, un comptoir charcuterie avec service à la clientèle a été réintroduit et propose un assortiment de base enrichi.

Ailleurs, des niches ont été installées. Elles mettent en valeur, dans des corniches dorées, des produits plus recherchés, telles des sélections spéciales de thé, de café, de chocolat ou encore d’huile d’olive. Mais aussi des bulbes de plante sélectionnés.

Surtout, de véritables «shops in shop» ont été intégrés au sein du supermarché; des univers à part entière à la présentation plus soignée, volontairement «théâtralisée». À l’image de la «cave à vins», éclairée par des spots et dont les étagères grises mettent en valeur les bouteilles dans un décor bordeaux.

Un vendeur spécialisé est dédié à chacune de ces «îles». Comme dans la parfumerie, aux tons vieux rose, ou dans l’espace consacré à la lingerie et aux sous vêtements, couleur pêche, avec parquet et cabine d’essayage et une forte présence de marques. À l’entrée, la boulangerie fournit, avec ses deux fours, 25 sortes de pain, dont des baguettes à 0,34€ que s’arrachent les habitants du quartier.

Économiser à tout prix

Pour le reste, c’est la logique de la rationalisation qui prévaut, poussée à l’extrême. Ainsi, les traditionnelles cartes de fidélisation ont été supprimées. Trop cher. Le nombre de colis à préparer et à livrer est programmé avec précision.

Ils sont déposés le long des couloirs après la fermeture, afin que le personnel n’ait plus qu’à le ranger sur les étagères le lendemain matin, avant l’ouverture. Tous les produits frais vendus par portions arrivent précoupés et emballés.

«Notre personnel n’a plus qu’à étiqueter», note Leonardo Abbatangelo. En outre, pour diminuer l’attente lors du paiement, un gros effort a été consenti pour la mise en place de 4 caisses en self-service : durant un mois, les clients ont bénéficié d’une assistance spéciale.

«Résultat: elles sont saturées! Alors qu’on prévoyait de faire passer 20% du chiffre d’affaires par ces caisses, on est arrivé à 40%, se réjouit le directeur. Cela se traduit par quatre caissières en moins.» Enfin, pour rentabiliser au maximum la présence du personnel, une méthode d’organisation du travail stricte a été mise au point.

La présence aux caisses, enparticulier, fait l’objet d’une programmation méticuleuse, réajustée chaque semaine. «En un trimestre, nous avons ainsi récupéré un millier d’heures de travail, conclut le directeur. La clé de la réussite, c’est d’utiliser le personnel au bon moment, au bon endroit.»


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